隨著第五批國采靴子落地，賽諾菲、阿斯利康、輝瑞等外資巨頭，以及恒瑞、齊魯、正大天晴等一批國內企業，都面臨著降價后的銷售指標和團隊架構調整。這幾年，藥企銷售體系變化較大，半年、季度、月度調整成為新常態。

改革基本規律

按照“原料→生產→銷售→消費”的產業邏輯，在買方市場（供大于求）的環境下，消費決定生產。

因此，即使是傳統走OTC市場和通過海量廣告聚焦個人消費者的藥企，隨著消費者知識水平提升和接受廣告模式變化，而藥品廣告畢竟特殊，傳統廣告模式將愈發艱難。藥企，尤其是營銷能力強的藥企，更應當花時間、花精力好好琢磨消費者的需求與痛點。

本輪藥企改革會持續多久呢？筆者認為，主管部門具有強大的議價能力，藥企改革的基本規律可能是：

1.營業收入來自國家醫保占比越大的企業，受到的影響越大。

2.有仿制藥的醫保藥品均有被集采的可能，未來集采很可能通過“網絡集采”等新形式作為補充，提高部分藥品的集中采購效率，類似現在的互聯網拍賣。

3.即使是高單價的專利期藥品，若品類競爭激烈，均可能在國談中大幅降價。

4.孤兒藥或許受影響較少，但仍然會被要求逐年降價。

5.零售渠道不會孤立存在，未來可能參照集采價格、允許少量比例附加費加價的形式在零售渠道實施最高限價，藥企在報全渠道價格時會更慎重。

國內企業主動應變

面對醫改大環境，藥企有些被動應對，畢竟“多賺一天是一天”，但這不是長久之計。企業的利潤部門主要是研發和銷售，大部分企業目前還只是銷售團隊受到比較大的影響，研發團隊影響比較少。換言之，雖然集采競爭激烈，但影響還算不上暴風驟雨式，不至于讓企業研發也傷筋動骨。

既然“疾在腠理和肌膚”，對癥治療就好，多裁減銷售團隊，這是典型的“代理思維”。外企當然可以采用這種思維，因為中國市場只是全球市場的一部分，一城一地的得失不至于傷筋動骨，先看全球大局，再看中國市場。若因中國市場低價導致全球價格體系受到影響，則得不償失。因此，對外企銷售體系而言，“等”為上策。

但若國內企業也參考這種應對模式，則可能將自己置于“代理”的角色，而不是“企業家”。中國之企業，除外貿型企業，均應首先滿足中國需求，因此國內企業應當形成一種新的風氣，分析和探討人民的需求，找到自己在其中的差異化競爭優勢，變被動為主動，從活下來到再次引領改革，為新時期醫改貢獻自己的力量。

尋找新商業模式

業內關于國家本輪醫改的分析，普遍認為旨在從醫藥、醫保、醫療這“三醫”角度確立新的行業規則，回歸醫藥行業本質，并與國際接軌。這些分析之于醫藥企業，相當于“別人希望我要怎么樣”，對于“我要成為什么樣”的問題，則需要更多旗幟鮮明、擲地有聲的表態。

過去的日子，已經過去好幾年，未來的日子還長著。企業要明確：是成為仿制藥巨頭，還是奔向創新藥企，抑或無論成敗、雁過留痕足矣。即使全部做低價藥，也是一種生存方式，恰如拼多多模式，我們甚至可以理解為，另一個維度的自主集采。

有人吐槽：“一口水比一片藥貴。”如果我們一開始的研發目標就是做比一口水還便宜的質優藥，結果會怎么樣？公司和項目目標調整后，我們可以采取不同的策略。例如某款藥品日治療費用達數百元，企業可以主動找醫保部門談項目，承諾數年內研發出來的供貨成本為十幾元，給予數年市場獨占期，或一定數額的保底采購量。

新的規則出現后，誰最早探索出一套可行、可盈利的商業模式，誰就可能活下來。而新的游戲關卡，會涌現出一些新的玩家，既有玩家的格局也會被打破，出現新的排位。販賣焦慮可以獲得流量，但不能推動醫藥行業和民族藥企的振興。