“分久必合，合久必分”。對于藥企而言，每一次的分或合的戰略轉向，大多是為了讓企業整體架構更適合未來的業務發展。尤其是對于大型藥企而言，過往其是朝著多元化方向發展的，而現在聚焦已成為行業共識，剝離出非核心部分是行業趨勢。

剝離與并購相對，是常見的商業操作。與并購一樣，剝離的對象可以是產品/研發管線、業務板塊或是公司。至于剝離的原因，無非是想讓自身更聚焦，或是更專注的發展被剝離出來的業務等。若是想剝離的部分暫時找不到買家或不愿意轉讓，那就是干脆將這一部分拆分出來，由其獨立運營甚至上市。   　　

39家公司被分拆出來：“分拆者”中阿斯利康較為成功，默克最為積極   　　

下表是Evaluate Vantage統計的主要的大型制藥商的“衍生公司”概況，其中主要統計了那些能確定的、由大型制藥商作為母公司驅動建立的公司，且其也只涉及研發型公司的分拆，而不是單純的業務部門與已上市產品之間的剝離。   　　

圖表1：主要的大型制藥商的“衍生公司”概況

來源：EvaluatePharma，中康產業資本研究中心   　　

據統計，有39家此類公司走上了獨立的發展之路，從母公司及拆分時間看，它們大都是在過去10年間從12家全球大型制藥商中拆分出來的。其中，10家已成功上市，8家仍為私有企業，11家已被收購，剩余10家要么破產、要么似乎不再活躍。   　　

從這39家公司的現狀來看，有約1/4的公司成功上市，這一點令人印象深刻，畢竟大多數公司都是在早期項目中成立的。不過，這或許也并不奇怪，因為這些制藥商能愿意花時間和金錢成立一家新公司，大概率是看到了這家新公司將來的發展潛力。只不過，為了更好的聚焦自身的核心業務，集中力量辦大事，只能變相的“舍棄”這一部分。   　　

具體來看，阿斯利康分拆出來的三家企業均已上市，是一個較為“成功的分拆者”。今年6月，Viela Bio公司的抗CD19單克隆抗體Uplizna獲FDA批準上市，用于治療視神經脊髓炎譜系疾病（NMOSD）患者。對于一家2018年才成立的公司來說，取得這一成績殊為不易。同時，這也標志著由制藥巨頭阿斯利康分拆而來的子公司Viela Bio，成功實現了由研發走向市場的過渡轉型。

Viela Bio是一家致力于針對自身免疫性疾病和嚴重炎癥性疾病開發創新療法的生物技術公司。2018年2月，阿斯利康宣布將Viela Bio拆分出來成為一家獨立的生物技術公司；2019年10月，Viela Bio登錄納斯達克。   　　

另外，還有兩家公司從阿斯利康分拆出來，它們分別是Albireo和Entasis。前者于2008年從阿斯利康分拆而來，專注于新型膽汁酸調節劑的開發和潛在商業化；后者成立于2015年，背靠著阿斯利康的啟動資金及部分研發平臺授權，致力于發現和開發新型抗菌產品。這兩者均已在納斯達克上市，并有處于臨床三期的產品?？梢?，在拆分自身“不需要”的資產并搭建新公司方面，阿斯利康可以說是較為成功的大型制藥商之一。   　　

值得注意的是，據Evaluate Vantage對全球大型藥企的拆分活動回顧發現，默克（Merck KGaA）是迄今為止最具熱情的“分拆者”。在過去十年里，它已經打造了9家年輕的初創企業，盡管如今這些企業并不是全部都還存在。   　　

早在2012年，默克的生物技術部門默克雪蘭諾在大幅削減費用和重組其在日內瓦的研發部門后，就承諾為多家公司提供種子。這導致了后續一系列的分拆活動，由此衍生的公司包括Asceneuron、Calypso Biotech和iOnctura，目前這些公司仍處于發展早期階段；至于Tocopherx，似乎已不復存在了；而默克雪蘭諾剝離的首個生物技術公司Prexton ，于2018年被丹麥靈北制藥以1.23億美元的預付價格所收購。   　　

分拆可能煥發業務活力，更多投資方參與推動新公司組建   　　

實際上，隨著對這些被“拆”出來的公司感興趣的風投公司的出現，界定“分拆”就變得略微復雜了。在十年前，“分拆”這項活動在很大程度上是由母公司推進的，母公司會為新公司提供資金及員工，當然，通常還會引入外部合作伙伴提供融資。   　　

以Viela Bio公司為例，在人員方面，公司的首席執行官Bing Yao原本是阿斯利康醫療免疫部門的呼吸、炎癥及自身免疫（RIA）創新藥品單元負責人，后面與阿斯利康的其他幾名員工一起被任命負責領導這家初創企業；在資金方面，外部投資者最初注資2.5億美元，不過阿斯利康自己保留了大量股份。同樣，Albireo和Entasis也是采用類似的營運模式。   　　

相比之下，像Impact Biomedicines這樣的初創企業，它則是為了繼續研發被賽諾菲放棄的抗癌藥物fedratinib而成立的。該公司的創始人John Hood就是fedratinib的藥物聯合發明人，在聽聞賽諾菲放棄開發fedratinib之后，John Hood于2016年成立了Impact Biomedicines公司，幾乎沒付什么代價便從賽諾菲那里取回了fedratinib的開發權利，并從風投公司Medicxi那里獲得了2200萬美元的融資。而后者是所謂的“以資產為中心”投資模式的大力支持者。至于賽諾菲，雖說其保留了Impact的股份，但Impact的組建卻是由外部的各方力量推動的。   　　

由此看來，與以往相比，現在被分拆組建的新公司有了更多的參與方及發展形式，特別是吸引了投資者的目光。被“拆”出去，并不代表就不再具有投資價值。相反，將與公司戰略不夠契合的業務拆分成獨立公司，可能會更好的煥發這部分業務的活力。   　　

但是，這并不意味著投資者就應該急于支持大型制藥企業的分拆。雖說上述數據中39家公司已有9家有產品進入市場，但卻很少有真正的商業成功案例。如下表列出了一些值得注意的被分拆出來的公司，這些公司多數都花費了大幾年的時間才達成目前的成績。   　　

圖表2：部分分拆成功案例

來源：EvaluatePharma，中康產業資本研究中心   　　

總的來說，在聚焦成為全球制藥行業大趨勢之下，對于制藥企業而言，拆分后輕松上陣快馬加鞭其實不失為一個好計策。而目前受政策等因素的影響，創新藥與仿制藥企業的估值分化加劇，聚焦尤其是聚焦“創新”可令公司在資本市場獲得更高的估值。對于被拆出去的新公司而言也是如此，被獨立出來可能會重新喚醒該版塊的發展新活力。   　　

參考資料：   　　

1、Big pharma spinouts grow up